Publicado por: Universo Económico - Febrero de 2000 - Año 10, N° 51
Autora: Nora Fusillo
La resistencia al cambio es una característica habitual en el mundo de las relaciones laborales. En el caso de lsa fusiones, este aspecto se profundiza todavía más: la incertidumbre y el choque de liderazgos hacen que el personal sea más renuente que nunca a manifestar su creatividad. Cómo cambiar este esquema.
Todo proceso de fusión entre empresas genera, inevitablemente, dos estilos de liderazgo que conviven, al menos, por un tiempo. En este contexto, surge un problema: el personal siente de inmediato el impacto de que existan distintos criterios para decidir. No son arbitrariedades ni esquemas que surjan de una mala intención: simplemente, se trata de dos culturas diferentes, que necesitan un tiempo para homogeneizarse.
La resistencia al cambio, que surge habitualmente en la vida laboral frente a proyectos nuevos, se acentúa en el caso de un proceso de fusión que, por lo general, trae implicada una racionalización del personal. Los que quedan pueden desarrollar un sentimiento de hostilidad hacia el proceso que provocó el alejamiento de viejos compañeros.
Cuando en las empresas se piensa en capacitación de sus recursos humanos, generalmente se abarcan temas que refuerzan la preparación técnica y, en estos casos, sucede lo mismo. Por tanto es común que se olvide la formación en aspectos que hacen a lo personal y lo relacional, pero que hoy reconocemos como en alto impacto en los resultados de la empresa. Me refiero a cursos en los que se trabaje el desarrollo de las habilidades personales que demanda el mercado hoy (flexibilidad, apertura al aprendizaje, innovación, entre otras), las relaciones interpersonales, la comunicación eficaz, la armonización de estilos de personalidad para el trabajo en equipo, el liderazgo rotativo, el pensamiento creativo y todo lo que concierne a completar la formación actitudinal.
En cambio, mi propuesta es que una fusión es una excelente oportunidad para reinventar una empresa a partir del empowerment de su personal. Es un error dejar librada la situación a lo que cada uno pueda, en un contexto en el que predomina la incertidumbre, sin acompañar al personal con la red de contención adecuada que le permita sortear los obstáculos que estas situaciones de transiciones especiales agregan a la escena laboral.
Si, como se dice Senge, las mejores ideas son las que no solo no llegan a la dirección porque no son transmitidas sino que son las que quedan en nuestra mentes por no animarnos a expresarlas en este contexto que agudiza los riesgos y la inseguridad; en consecuencia, es cuando la generación de ideas, que es la materia prima más valiosa de cada uno a aportar, se frena aún más notoriamente.
Entonces, poner el énfasis en la capacitación es primordial, con este acento en lo humano aplicando la filosofía del "ganar-ganar", en la que así todos suman.
Este enfoque que sigue la teoría del capital humano aplicado a la administración pone de manifiesto la importancia de que en el planeamiento estratégico de la fusión se incluya, como parte imprescindible, el entrenamiento en este estilo de empowerment de los recursos humanos y se lo considere como una inversión necesaria con retorno a mediano plazo.
En la actualidad son pocas las empresas que ponen el énfasis en este estilo de capacitación. Sin embargo, en las que se proponen un programa de calidad total, o la simple mejora de la atención al cliente, este abordaje va surgiendo gradualmente en forma natural.
En conclusión, la fusión puede instalarse desde el empezar capitalizando la suma de los talentos de todos y puede alcanzar así un renacimiento corporativo.